“環境可以改變人”
您的工(gōng)廠是不是存在物(wù)料擺放(fàng)淩亂，地闆粘着垃圾、油漬或切屑等，形成污黑的一(yī)層，零件與箱子亂擺放(fàng)，起重機或台車(chē)在狹窄的空間裡遊走。設備布滿了油污、灰塵，要使用的工(gōng)夾具、計測器想用的時候卻找不到，到處看到私人物(wù)品随意擺放(fàng)在現場，顯現了髒污與零亂的景象，客戶來了都皺起眉頭，員(yuán)工(gōng)在作業中(zhōng)顯得松松跨跨，規定的事項，也隻有起初兩三天遵守而已等等情況呢。改變這樣工(gōng)廠的面貌，實施5S活動最為适合。
5S是企業入門級的管理，起源于日本，是指在生(shēng)産現場中(zhōng)對人員(yuán)、機器、材料、方法等生(shēng)産要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一(yī)種管理辦法。1955年，日本的5S的宣傳口号為"安全始于整理，終于整理整頓"。當時隻推行了前兩個S，其目的僅為了确保作業空間和安全。後因生(shēng)産和品質控制的需要而又(yòu)逐步提出了3S，也就是清掃、清潔、素養，從而使應用空間及适用範圍進一(yī)步拓展。
5S管理引進我(wǒ)(wǒ)國已有多年，在我(wǒ)(wǒ)國一(yī)些大(dà)型的企業已經普遍進行了推廣，也起到了非常不錯的效果。雖然5S管理理念、内容和方法已經引進我(wǒ)(wǒ)國多年，但是依然有一(yī)些中(zhōng)小(xiǎo)企業并不知(zhī)道5S管理是什麼。
整理：
含義：整理是指，區分(fēn)要與不要的東西，舍棄不要的東西。
目的：去(qù)除浪費(fèi)，節約空間。
整頓：
含義：整頓是指，有用到的東西定容、定量、定位放(fàng)置并标識，用時馬上就能使用。
目的：除去(qù)尋找，節約時間。
清掃：
含義：清除職場内的髒污與問題，并防止污染的發生(shēng)。
目的：消除污染源，杜絕問題發生(shēng)。
清潔：
含義：清潔是指，通過制度化，标準化、規範化，保持幹淨的狀态。
目的：維持上面3S的成果
素養：
含義：素養是指，養成遵守制度和标準的習慣。
目的：自主管理，養成良好的工(gōng)作習慣
實施步驟：
步驟1:成立推行組織
步驟2:拟定推行方針及目标
步驟3:拟定工(gōng)作計劃及實施方法
步驟4:教育
步驟5:活動前的宣傳造勢
步驟6:實施
步驟7:活動評比辦法确定
步驟8:查核
步驟9:評比及獎懲
步驟10:檢讨與修正
步驟11:納入定期管理活動中(zhōng)
通過專業顧問老師的培訓及指導，幫助企業推進“5S”活動，不僅能改善生(shēng)活環境，還可以提高生(shēng)産效率，提升産品的品質、服務水準，将整理、整頓、清掃進行到底，并且給予制度化等等，這些都是為了減少浪費(fèi)，提高工(gōng)作效率，也是其它管理活動有效展開(kāi)的基礎，它是一(yī)個長期的管理活動，循序漸進、持之以恒，不斷規範自己的日常工(gōng)作，促使5S活動向"形式化---行事化---習慣化"演變，為工(gōng)廠的穩步發展打下(xià)堅實的基礎。
“5S是其他管理的基礎”
| 你的電(diàn)機車(chē)間： | 别人的電(diàn)機車(chē)間： |
你的裝配車(chē)間： |
别人的裝配車(chē)間： |
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“别人能夠做到，我(wǒ)(wǒ)們也能做到”
現代社會由于商(shāng)品的多樣化，為了市場上商(shāng)品多樣化的需求，工(gōng)廠已經由單一(yī)産品、大(dà)批量生(shēng)産向多樣化、少批量生(shēng)産模式轉變，設備換模和産線換型變得頻(pín)繁，由于換模、換型對于工(gōng)廠來說是一(yī)項沒有沒有收益的工(gōng)作，不是增值活動。所以減少換模或換型時間就變得尤為重要了。國内許多電(diàn)動工(gōng)具企業的換型時間動辄一(yī)小(xiǎo)時甚至幾個小(xiǎo)時，相比同類日資(zī)企業，裝配線換型時間為五分(fēn)鐘、電(diàn)機産線切換型号為三分(fēn)鐘，相比較相差甚遠。這也是管理上的差距。
SMED是 single minute exchange of die的縮寫，單分(fēn)換模，實際上我(wǒ)(wǒ)們習慣稱之為快速換模，它也被稱作快速生(shēng)産準備，該原則能被用于任何環境, SMED是一(yī)種持續改進生(shēng)産準備的方法。它是一(yī)種能夠減少更換工(gōng)裝、材料時間的方法，它通過換模過程中(zhōng)簡化、協調操作等方式來實現。
快速換型的基本概念：
1.内換型：
指隻有在設備停機才能進行的換模操作,如第一(yī)個産品下(xià)線檢查、加料、工(gōng)裝切換安裝或回裝設備等系列操作。
2.外(wài)換型：
指可以在設備運行過程中(zhōng)進行的換模(調整)工(gōng)作，如換型前物(wù)料、模具的準備，以及換型後的善後整理。
3.換型支援模式：
内外(wài)換型時，調集協助人員(yuán)幫助換型，采用團隊協作的方式進行。
實施步驟：
1. 企業管理者宣布推進快速換型推進活動。
2. 建立推進小(xiǎo)組，選定課題。
3. 推進現場5S管理。
4. 建立快速換型計劃書(shū)，确定項目目标。
5. 培訓與實施，區分(fēn)内外(wài)換型及改進方案。
6. 建立換型操作标準并實施标準。
7. 總結實施成果并推廣實施經驗。
8. 建立快速換型機制（管理程序書(shū))。
通過專業的顧問老師的指導幫助企業建立一(yī)套行之有效的快速換型機制，實現換型時間大(dà)幅度減少，減少生(shēng)産的時間浪費(fèi)，提高設備利用率及稼動率、減少批量大(dà)小(xiǎo)、縮短交貨期、降低庫存水平、生(shēng)産效率提高。
“任何管理活動都離(lí)不開(kāi)強有力的執行力”
“買好設備不如用好設備”
曾經在日資(zī)企業工(gōng)作的時候，接觸到設備中(zhōng)竟然有一(yī)台1937年産的車(chē)床，設備表面幹淨、整潔，完全能夠達到加工(gōng)精度要求。不僅讓人感慨萬分(fēn)并，對比國内同類行業相比，對日資(zī)企業建立徹底的預防維修體(tǐ)制不得不佩服并發人深思。
為了适應生(shēng)産的發展，必定有新設備的不斷投入，于是要形成一(yī)種機制能按少維修、免維修思想設計出符合生(shēng)産要求的設備，按性能、價格、工(gōng)藝等要求對設備進行最優化規劃、布置，并使設備的操作和維修人員(yuán)具有和新設備相适應的能力，總之，要使新設備一(yī)投入使用就達到最佳狀态，因此我(wǒ)(wǒ)們要對與質量有關的人員(yuán)、設備、材料、方法、信息等要因進行管理、對廢品、次品和質量缺陷的發生(shēng)防範于未然，從結果管理變為要因管理，使産品的生(shēng)産處于良好的受控狀态。
TPM是英文Total Productive Maintenance的縮略語，中(zhōng)文譯名叫全員(yuán)生(shēng)産維護，又(yòu)譯為全員(yuán)生(shēng)産保全。1950年始于美國，後流入日本，自1971年正式誕生(shēng) 。TPM要求将設備的操作人員(yuán)也當作設備維修中(zhōng)的一(yī)項要素，這就是TPM的一(yī)種創新。那種"我(wǒ)(wǒ)隻負責操作"的觀念在這裡不再适用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個别部件的更換工(gōng)作都成了操作人員(yuán)的責任。在操作人員(yuán)的協助下(xià)，專業維修人員(yuán)則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。甚至是在不得不聘請外(wài)部或工(gōng)廠内部維修專家的情況下(xià)，操作人員(yuán)也應在維修過程中(zhōng)扮演顯著角色。
TPM發展曆程：
1. 事後修理(BM)階段？(1950年以前)
早期的維修方式,既出了故障再去(qù)維修、不壞不修。
2. 預防維修(PM)階段(1950~1960年)
PM是以檢查為基礎的維修，利用狀态檢測和故障診斷技術對設備進行預測，有針對性的對故障加以排除，從而避免和減少停機
損失，分(fēn)定期維修和預知(zhī)維修兩種方式。
3. 生(shēng)産維修(PM)階段(1960~1970年)
生(shēng)産維修對部分(fēn)不重要的設備仍實行事後維修(BM)，避免了不必要的過剩維修。同時對重要設備通過檢查和監測，實行預防維
修(PM)。為了恢複和提高設備性能，在修理中(zhōng)對設備進行技術改造，随時引進新工(gōng)藝、新技術，這也就是改善維修(CM)。
4. 全員(yuán)生(shēng)産維修(TPM)階段(1970年至今)
生(shēng)産操作人員(yuán)參與生(shēng)産維修，形成“全員(yuán)參與”
推行步驟：
1．企業最高管理層宣布推進TPM活動，建立TPM指導及推進組織。
2．設立TPM活動方針和目标，制定TPM活動計劃書(shū)
3．TPM活動培訓和宣傳。
4．推進5S管理。
5．設備管理規範化（各類标準）。
6．開(kāi)展員(yuán)工(gōng)提案活動、鼓勵全員(yuán)持續積極的參與。
7．總結活動成果。
8．建立自主管理體(tǐ)制（管理程序書(shū)）
生(shēng)産管理活動中(zhōng)TPM是當今一(yī)種十分(fēn)不錯的管理工(gōng)具。但這并不代表企業隻要實施TPM就能夠帶來多大(dà)的效果，這些還是與企業的執行力、TPM活動的執行方式、以及輔導方式有關系，通過TPM管理活動能幫助企業提升設備的綜合效率、提高企業員(yuán)工(gōng)的生(shēng)産效率、提升生(shēng)産産品的品質、降低生(shēng)産過程中(zhōng)的各種損耗、提升企業生(shēng)産現場的整潔化與明亮化。
“沒有一(yī)項管理活動可以自發的實現”
PMC構建與實施
目前很多企業的生(shēng)産和物(wù)料管理仍然處于粗放(fàng)管理階段.存在數據反饋不及時.生(shēng)産流程的中(zhōng)間數據難以掌握.材科損耗率難以控制.财務監督難以實施.生(shēng)産周期難以精确控制，供應鍊和采購難以管理，計劃難以監控.訂單難以跟蹤等諸多管理方面的難點問題.急需重新整理業務流程和生(shēng)産規範.對生(shēng)産和物(wù)料配置進行科學計劃。
PMC意思為生(shēng)産及物(wù)料控制。該系統将着重考慮建設方所最關心的采購管理和生(shēng)産計劃管理，以定制的方式完成項目的建設。根據對生(shēng)産型企業PMC管理特點的分(fēn)析.充分(fēn)體(tǐ)現領導者的管理思想.優化公司業務處理流程和生(shēng)産計劃過程。
項目内容：
引入國外(wài)先進電(diàn)動工(gōng)具企業的物(wù)流管理，結合國内企業的實際狀況，幫助企業建立PMC物(wù)料控制系統，包括物(wù)料控制、計劃控制、在制品控制、庫存控制、倉庫管理5個方面的内容，達到“物(wù)盡其用、貨暢其流”，避免物(wù)料停轉，造成怠工(gōng)等料的現象發生(shēng)，實現“一(yī)個流”的生(shēng)産模式。
物(wù)料控制：
根據物(wù)料的使用量、采購難度等要素，合理地設置物(wù)料的需求計算方式，以實現滿足生(shēng)産需求的同時保持較低的庫存水平。可通過對生(shēng)産物(wù)料進行編碼、分(fēn)類、安全庫存和經濟采購批量設定、完善産品BOM清單、嚴格庫存管理等措施保證物(wù)料需求計劃的準确。
計劃控制：
完善計劃編排方式，建立裝配周計劃為主和月計劃為輔的雙重計劃體(tǐ)系，圍繞裝配計劃實施計劃評審，采購部、電(diàn)機車(chē)間、金工(gōng)車(chē)間和注塑等相關車(chē)間等以保證裝配計劃的穩定性為前提安排部門工(gōng)作計劃。
在制品控制：
嚴格生(shēng)産現場的物(wù)料管理，清除生(shēng)産現場物(wù)料管理的盲區，完善不良品、多餘物(wù)料的退庫、調換流程和補料流程，确保庫存數據的準确。
庫存控制：
庫存控制模塊是用來控制管理存儲物(wù)資(zī)，它是動态、真實的庫存控制系統。庫存控制模塊能結合部門需求、随時調整庫存，并精确地反映庫存現狀。庫存控制模塊包含:為所有的物(wù)料建立庫存，管理檢驗入庫、收發料等日常業務等。
倉庫管理：
通過物(wù)料出入庫管理、庫位管理、物(wù)料ABC分(fēn)類、包裝規範化、标識管理、盤點技術等相關的管理來實現倉儲的“快、準、省”的目标，圍繞按批次采購、按批次生(shēng)産的管理思路，确保庫存數據的完整、準确。
加工(gōng)車(chē)間布局及産線設計
随着市場需求的不斷變化，企業需要不斷調整生(shēng)産任務。有的企業産品種類繁多、調整頻(pín)繁，而生(shēng)産過程中(zhōng)的設備、物(wù)流系統己經難以滿足實際生(shēng)産要求，那些采用傳統機群布局的生(shēng)産車(chē)間或落後的生(shēng)産形式都面臨着改造。許多機械加工(gōng)企業通常非常重視生(shēng)産工(gōng)藝知(zhī)識，而對設備布局、物(wù)流搬運系統（包括工(gōng)件、工(gōng)藝裝備）的設計則局限于經驗水平，沒有從專業理論或科學角度進行系統設計，從而制約了生(shēng)産效率的提高。因此，對生(shēng)産車(chē)間系統及其設備布局的研究具有重要意義。
電(diàn)動工(gōng)具行業主要涉及電(diàn)機、鋁壓鑄、金工(gōng)、注塑、齒輪、精加工(gōng)、電(diàn)子等相關車(chē)間，車(chē)間布置就是對生(shēng)産車(chē)間的設備按一(yī)定方式進行布置，使生(shēng)産過程按照工(gōng)藝加工(gōng)順序，實現物(wù)料流動最便利、運輸量最小(xiǎo)、以最低成本生(shēng)産出産品。車(chē)間布置可分(fēn)為生(shēng)産設備布置、物(wù)流搬運和工(gōng)藝裝備布置。物(wù)料搬運與布置形式是緊密相聯的，不同形式的布置有不同的搬運方式。不同的搬運方式不僅影響物(wù)料搬運的投資(zī)，而且還會影響生(shēng)産系統的物(wù)料搬運量、搬運成本和搬運效率。
項目内容：
項目涉及電(diàn)機、鋁壓鑄、金工(gōng)、注塑、齒輪、精加工(gōng)、電(diàn)子等相關車(chē)間
Ø 車(chē)間布局設計，包括各個功能性區域設計、現場看闆管理等相關
Ø 生(shēng)産車(chē)間的設備按一(yī)個流生(shēng)産方式進行布置，使生(shēng)産過程按照工(gōng)藝加工(gōng)順序進行
Ø 加工(gōng)設備的工(gōng)裝 治夾具和模具的規劃設計。
Ø 生(shēng)産物(wù)流器具的規範與設計。
Ø 設備管理制度的建立與實施。
Ø 設備操作指導書(shū)的建立。
Ø 質量控制計劃的設計與編制。
Ø 相關的設計概念、作業的培訓
涉及相關的培訓：
Ø 《一(yī)個流生(shēng)産方式》：講解“一(yī)個流”生(shēng)産的原理和傳統生(shēng)産模式區别，及如何實施
Ø 《生(shēng)産作業線的編程》：結合電(diàn)動工(gōng)具行業講解如何編制裝配流水線及加工(gōng)生(shēng)産線。
Ø 《全員(yuán)設備保養TPM》：重點講解全員(yuán)設備管理的知(zhī)識和應用。
質量管理體(tǐ)系的構建與推行
質量、成本、交貨期是企業生(shēng)存的3大(dà)要素。追求好的性價比是企業永遠的目标，低端産品的市場前景越來越不被看好，但是有些企業對提高品質，停留在加強檢驗等手段上，有的建立了ISO9000質量管理體(tǐ)系，但是卻執行不好。這些偏離(lí)了追求質量提升的路線。此項目旨在引進國外(wài)知(zhī)名電(diàn)動工(gōng)具制造企業的質量管理體(tǐ)系過程方法和流程，幫助那些真正想去(qù)提升産品質量卻靠自身尚不能解決的企業。
項目實施：
ISO9001質量管理體(tǐ)系的實施：引進國外(wài)知(zhī)名電(diàn)動工(gōng)具企業質量管理、過程方法和流程。
1) 體(tǐ)系診斷（現狀調查、識别）
2) 成立ISO推行小(xiǎo)組并組織相關培訓
3) 體(tǐ)系文件結構策劃
4) 質量手冊編寫
5) 程序文件編寫
6) 體(tǐ)系文件審查、發布
7) 體(tǐ)系文件宣傳、培訓
8) 系統試運行
9) 内部稽核培訓
10) 第一(yī)次内稽會議
11) 管理審查會議
12) 補審（關于内部審核和管理評審）
13) 質量體(tǐ)系完善和改進
裝配車(chē)間布局及産線設計：
裝配生(shēng)産線是人和機器的有效組合，最充分(fēn)體(tǐ)現設備的靈活性，它将輸送系統、随行夾具和在線專機、檢測設備有機的組合，以滿足多品種産品的裝配要求。裝配生(shēng)産線的傳輸方式有同步傳輸的/（強制式）也可以是非同步傳輸/（柔性式），根據配置的選擇，實現手工(gōng)裝配或半自動裝配。裝配生(shēng)産線在企業的批量生(shēng)産中(zhōng)不可或缺。
裝配生(shēng)産線平衡
裝配生(shēng)産線的平衡是使人員(yuán)之間或機器之間盡量平衡，這樣裝配線的産出才能達到要求的水平。裝配線平衡問題與設施規劃相牽連。裝配線的平衡與否直接影響到制造系統的生(shēng)産率。
生(shēng)産線平衡的意義
1、提高作業員(yuán)及設備工(gōng)裝的工(gōng)作效率；
2、單件産品的工(gōng)時消耗，降低成本（等同于提高人均産量）；
3、減少工(gōng)序的在制品，真正實現“一(yī)個流”；
4、在平衡的生(shēng)産線基礎上實現單元生(shēng)産實現柔性生(shēng)産系統；
5、通過平衡生(shēng)産線可以綜合應用到程序分(fēn)析、動作分(fēn)析、分(fēn)析、搬運分(fēn)析、時間分(fēn)析等全部IE手法，提高全員(yuán)綜合素質
項目内容：
裝配線設計涉及：車(chē)間布局、裝配産線、品質控制、設備工(gōng)裝管理、快速換型5個方面：
Ø 車(chē)間布局設計，包括各個功能性區域設計、現場看闆管理等相關
Ø 流水線實現裝配、檢驗、包裝、維修一(yī)體(tǐ)化的裝配流水線
Ø 裝配工(gōng)裝、治具；安定台設計；
Ø 物(wù)流器具的規範化；
Ø 流水線的編程和平衡（工(gōng)序設計）。
Ø 作業指導書(shū)的建立。
Ø 質量控制計劃的設計與編制。
Ø 相關的設計概念、作業的培訓
涉及相關的培訓：
Ø 《一(yī)個流生(shēng)産方式》：講解“一(yī)個流”生(shēng)産的原理和傳統生(shēng)産模式區别，及如何實施
Ø 《生(shēng)産作業線的編程》：結合電(diàn)動工(gōng)具行業講解如何編制裝配流水線及加工(gōng)生(shēng)産線。
Ø 《快速換型機制》：講解裝配流水線如何進行快速換型
供應商(shāng)管理與考評
企業生(shēng)存的三大(dà)要素：質量、成本、交貨期都與供應商(shāng)有着密切的關系，所以說與核心供應商(shāng)建立戰略關系至關重要，管理好供應商(shāng)對于降低商(shāng)品采購成本、提高産品質量、降低庫存、縮短交貨期、提高核心競争能力等對企業的發展有積極意義。供應商(shāng)主要涉及到前期納入評估（産能、質量保證）、供應商(shāng)評級、納入後供貨數據的收集（交貨及時率、批次合格率）、供應商(shāng)的考核、供應商(shāng)的稽核、供應商(shāng)輔導、以及供應商(shāng)發生(shēng)問題對策效果及跟蹤、以及供應配合效果評價，已期達到與供應商(shāng)共赢的供求關系，與供應商(shāng)共同進步發展。
項目内容：
引入國外(wài)先進企業的供應商(shāng)管理理念，結合國内供應商(shāng)企業的實際狀況，幫助企業建立完善的供應商(shāng)管理、考評體(tǐ)系，提高産品質量、降低庫存、縮短交貨期、提高核心競争能力，包括供應商(shāng)資(zī)格審察、供應商(shāng)的管理與考核、供應商(shāng)輔導、供應商(shāng)的審查四個方面的内容，達到“共同發展、合作共赢”，避免供貨混亂無章，造成工(gōng)廠停工(gōng)、品質不良等現象發生(shēng)，實現供貨快捷、産品質量穩定。
供應商(shāng)資(zī)格審察：
通過供應商(shāng)資(zī)格審察，公司可以詳細了解供應商(shāng)的經營狀況、管理水平，确定供應商(shāng)是否能達到公司産能、質量保證的要求；已通過資(zī)格審察的供應商(shāng)納入公司正常交易并進行日常管理，并确保符合公司需求原料能力具有持續、穩定、低成本的要求。
供應商(shāng)的管理與考核：
通過建立和完善對供應商(shāng)的管理，提高供應商(shāng)質量及供貨及時性，達到供應商(shāng)長期穩定及有效的提供高質量産品和服務目标。根據采購物(wù)資(zī)對産品的重要度，對質量管理水平、交期、服務配合度、質量反饋進行評分(fēn)；對供應商(shāng)業績動态評級通過業績評定分(fēn)數将供應商(shāng)劃分(fēn)優秀供應商(shāng)、良好供應商(shāng)、合格供應商(shāng)、需要輔導供應商(shāng)，以及外(wài)發圖紙(zhǐ)與外(wài)發模具的管理等相關内容。
供應商(shāng)的輔導：
對供應商(shāng)的輔導，使供應商(shāng)管理有章可循，定期與供應商(shāng)互訪，保持良好供應關系，保證本公司采購順利進行，建立健全供應商(shāng)管理體(tǐ)系。實施措施是定期的輔導人員(yuán)可通過實地調查,同供應商(shāng)責任人深入溝通後共同提出改善方法和對策，對供應商(shāng)輔導有異常輔導、例行質量輔導、新供貨商(shāng)初期輔導。
供應商(shāng)的審查：
對于以已納入公司合格的核心供應商(shāng)，為了保證其持續穩定的供貨能力、質量保證和服務水平，，需要對供應商(shāng)的業務、生(shēng)産能力、體(tǐ)系質量的保證及經營環境定期進行考查，已确保正常的供求關系。
源流管理：
所謂源流管理它是企業品質保證的重要一(yī)環，用一(yī)句話(huà)來說就是誰制作誰進行質量保證、質量管理，這種想法是想當然的事，我(wǒ)(wǒ)想大(dà)家的工(gōng)廠也在實踐着，那就是在現在的工(gōng)作内容上再下(xià)一(yī)番工(gōng)夫，取得比現在更好的、更有效的質量管理的想法。
清澈潔淨的泉水來自山上，途中(zhōng)彙聚百川，最後流向大(dà)海。我(wǒ)(wǒ)們完全可以想象的到，如果沿途河水不被污染，則入海之時，河水必定仍然清澈如初，反之，景況一(yī)定不堪入目，這是自然界的「源流管理」。借用這個道理，在現代的管理學中(zhōng)，人們把追溯到原材料階段的管理，也稱為「源流管理」。據我(wǒ)(wǒ)們所知(zhī)，世界上幾乎所有著名的品牌公司，都已經将「源流管理」列為生(shēng)産過程中(zhōng)質量和環境管理方面不可或缺的手段。
項目内容：
所有的管理者和生(shēng)産者反複強調：品質是制造出來的，而不是檢查出來的，産品的品質不好，是因為産品在生(shēng)産的過程中(zhōng)發生(shēng)了問題，通過現在的管理體(tǐ)制、分(fēn)散檢查體(tǐ)制、工(gōng)序能力分(fēn)析、管制圖的應用、改革意識的改進作業來将生(shēng)産過程中(zhōng)的每道工(gōng)序分(fēn)别保證質量，以求最終達到産品為零不良的目的。
現在的管理體(tǐ)制
我(wǒ)(wǒ)想大(dà)部分(fēn)的企業在物(wù)品完成後已采取了确認（檢查）方法，但是，這種方法在生(shēng)産過程開(kāi)始時産生(shēng)的不良品也要到完成時才知(zhī)道，形成浪費(fèi)，所以對各工(gōng)序的不良品内容一(yī)一(yī)進行确認的檢查設備是必要的，其檢查花費(fèi)的時間膨大(dà)起來了（檢查設備高價格化，因集中(zhōng)時間檢查，發生(shēng)成品等待的浪費(fèi)）。
另外(wài)，由于各工(gōng)序的積壓（裝配部品）導緻不能确認各工(gōng)序物(wù)品良否内容，僅在最終檢查時确認會發生(shēng)所有物(wù)品性能均不好确認，不能完全保證質量的情況。
分(fēn)散檢查體(tǐ)制
所謂分(fēn)散檢查體(tǐ)制顧名思義就是分(fēn)散進行檢查。現狀的各工(gōng)序必須的性能或者是外(wài)觀必須确認的項目（檢查必要項目）不要在最終檢查時實施，即在各項工(gōng)序結束時進行檢查，這樣做某種程度上形成的各種各樣的浪費(fèi)（作業浪費(fèi)、檢查設備費(fèi)浪費(fèi)、成品和工(gōng)序積壓品浪費(fèi)）我(wǒ)(wǒ)想是可以解決的。
工(gōng)序能力調查的應用：
工(gōng)序能力（Cpk）是工(gōng)序在穩定狀态時所具有的保證産品質量的能力。受工(gōng)序中(zhōng)的操作人員(yuán)、機器設備、原材料、工(gōng)藝方法、工(gōng)作環境等因素綜合影響和制約。表現在産品質量是否穩定、産品質量精度是否足夠兩方面,對于電(diàn)動工(gōng)具工(gōng)廠來說，主要用于在金加工(gōng)、鋁加工(gōng)、齒輪精度加工(gōng)等車(chē)間的品質保證相關領域。
管制圖的應用：
管制圖是極具有功效的管制工(gōng)具之一(yī),用以偵測品質變異的原因,然後采取對策以消除其原因,使生(shēng)産過程恢複正常，對于電(diàn)動工(gōng)具工(gōng)廠來說，主要應用在電(diàn)機絕緣漆濃度控制、不良的數據分(fēn)析等方面。
改革意識的改進作業
實施上述的分(fēn)散檢查體(tǐ)制對于企業來說，我(wǒ)(wǒ)認為是相當有好處的，但說到現在，還不能說已形成了真的源流管理。那麼，還要必備什麼條件呢？
首先還是前面講過的“改革意識”和“改進作業”是重要的。作為開(kāi)展方法，不僅要充分(fēn)研讨在現狀過程中(zhōng)是否隐藏着已經作了不良品的環境（狀況），而且要對一(yī)些主要原因采取哪些舉措（改進或者排除），另外(wài)，對于自己的作業要具有責任感以及制定發現上一(yī)工(gōng)序的異常品（通常為不同的物(wù)品）時要報告的制度（環境）也是必要的。
項目背景：
目前許多企業在生(shēng)産管理階段還處在管理的初級階段，生(shēng)産主要靠人來督促，生(shēng)産效率低下(xià)，管理人員(yuán)渾然不覺，怕員(yuán)工(gōng)沒有事情，缺件也要生(shēng)産，以至于車(chē)間裡半成品成堆。整個現場混亂，以至于效率低下(xià)、質量不穩定、交貨期難以保證。對于裝配車(chē)間，生(shēng)産、檢驗、包裝不同步，造成裝配完成後，檢驗時才發現問題，造成全面返工(gōng)，經濟成本變大(dà)。雖然有流水線作業，但是僅僅起到一(yī)個傳送帶的作用。為了解決此類問題，提出一(yī)系列的解決方案。
項目思路：
現場實施6S管理：生(shēng)産現場管理的基礎
TPM(全員(yuán)設備管理）
SMED快速換模/型
裝配、加工(gōng)車(chē)間布局設計，産線實現“一(yī)個流”生(shēng)産模式
項目背景：
質量、成本、交貨期是企業生(shēng)存的3大(dà)要素。追求好的性價比是企業永遠的目标，低端産品的市場前景越來越不被看好，但是有些企業對提高品質，停留在加強檢驗等手段上，有的建立了ISO9000質量管理體(tǐ)系，但是卻執行不好。這些偏離(lí)了追求質量提升的路線。此項目旨在引進國外(wài)知(zhī)名電(diàn)動工(gōng)具制造企業的管理體(tǐ)系，幫助那些真正想去(qù)提升産品質量卻靠自身尚不能解決的企業。
項目思路：
ISO9001質量管理體(tǐ)系的實施：引進國外(wài)知(zhī)名電(diàn)動工(gōng)具企業質量管理、過程方法和流程。
“源流管理”：品質保證模式，“誰生(shēng)産誰保證質量”，推行分(fēn)散檢查制度和工(gōng)序能力分(fēn)析。
