彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一(yī)門新的科學——層級組織學（Hierarchiolgy）。該科學是解開(kāi)所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身于商(shāng)業、工(gōng)業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，層級組織裡有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森(sēn)定律有聯系的。

02 . 彼得原理的影響

對一(yī)個組織而言，一(yī)旦組織中(zhōng)的相當部分(fēn)人員(yuán)被推到了其不稱職的級别，就會造成組織的人浮于事，效率低下(xià)，導緻平庸者出人頭地，發展停滞。因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員(yuán)工(gōng)晉升機制，不能因某個人在某一(yī)個崗位級别上幹得很出色，就推斷此人一(yī)定能夠勝任更高一(yī)級的職務。

要建立科學、合理的人員(yuán)選聘機制，客觀評價每一(yī)位職工(gōng)的能力和水平，将職工(gōng)安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工(gōng)的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時将一(yī)名職工(gōng)晉升到一(yī)個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工(gōng)的獎勵，反而使職工(gōng)無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

對個人而言，雖然我(wǒ)(wǒ)們每個人都期待着不停地升職，但不要将往上爬作為自己的惟一(yī)動力。與其在一(yī)個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所适從，還不如找一(yī)個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。

03 . 彼得原理的評價

彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一(yī)切層級制度組織，如商(shāng)業、工(gōng)業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我(wǒ)(wǒ)國政府現行的人事制度。我(wǒ)(wǒ)國有關幹部任用和政府現行公務員(yuán)制度中(zhōng)明确指出，提升到某一(yī)級别的職位必須在下(xià)一(yī)級（或半級）職位中(zhōng)任職達到一(yī)定年限，逐層向上提升，并将選拔範圍放(fàng)到最小(xiǎo)的圈子，最後的結果正如彼得原理所推導：大(dà)部分(fēn)的領導職位是由不能勝任的人所擔任。

由于企業實行的也是層級制度，也存在同樣的隐患。

由此可以解釋：政府為什麼效率不高？做領導的不做事，做具體(tǐ)事情的不是領導；國有企業為什麼辦不好？企業套用政府現在的行政級别制度；為什麼官僚在每一(yī)個社會中(zhōng)都存在？等等。

如果簡單地将企業的人分(fēn)成兩類，那麼将存在兩類人。

第1類：能勝任現在的工(gōng)作，但基本已“定型”，不具備自我(wǒ)(wǒ)提升的素質，永遠隻能做好現職工(gōng)作，再向上升一(yī)級就是錯誤；

第2類：不但能勝任現在的工(gōng)作，也具備自我(wǒ)(wǒ)學習、自我(wǒ)(wǒ)總結、自我(wǒ)(wǒ)提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。

由此可見，企業的用人之道可簡單地概括為：發現并培養第2種人。由此推導的結論是：必須充分(fēn)認識到人力資(zī)源管理的重要性，并有效運作，發現（包括招聘和在企業内部發展）并培養企業每一(yī)職位的接班人，在人力資(zī)源上形成可持續發展的潛力。

提升是将一(yī)名員(yuán)工(gōng)從前任職位調到需要負責更多職能、擔負更大(dà)責任的職位上去(qù)。一(yī)般，随之而來的是更高的地位和更多的工(gōng)資(zī)。提升的動因可能是對過去(qù)工(gōng)作表現突出的報償，也可能是企業為了更好地使用個人的才能和能力。

根據《彼得原理》一(yī)書(shū)的見解，管理人員(yuán)有時會被提升到他們所不能勝任的層次。特别是有這樣的情況，管理人員(yuán)在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一(yī)職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員(yuán)無法勝任工(gōng)作。這種現象在由銷售、财務、生(shēng)産等部門經理中(zhōng)選拔總經理時表現得最為突出。

由于表現出色的員(yuán)工(gōng)被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去(qù)。因此，這樣的“提升”最終的結果是企業中(zhōng)絕大(dà)部分(fēn)職位都由不勝任的人擔任。

這個推斷聽(tīng)來似乎有些可笑，但決非危言聳聽(tīng)，甚至不少企業中(zhōng)的實際情況确實如此。這樣的現象還會産生(shēng)另外(wài)一(yī)種後遺症，就是不勝任的領導可能反而會阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大(dà)可見一(yī)斑。

盡管我(wǒ)(wǒ)們必須重視管理人員(yuán)成長可能性并通過提供更大(dà)的發展空間等手段來激發他們的潛能，但彼得原理可以作為一(yī)種告誡：不要輕易地進行選拔和提拔。

解決這個問題最主要的措施有三個：

第一(yī)，提升的标準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為标準，而非僅僅在現在崗位上是否出色。

第二，能上能下(xià)決不能隻是一(yī)句空話(huà)，要在企業中(zhōng)真正形成這樣的良性機制。一(yī)個不勝任經理的人，也許是一(yī)個很好的主管，隻有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大(dà)潛力，企業才能“人盡其才”。

第三，為了慎重地考察一(yī)個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位，在委員(yuán)會或項目小(xiǎo)組這類組織中(zhōng)賦予更大(dà)的職責，特殊情況下(xià)先讓他擔任代理職位等等。

成功企業的用人之道包括：
1、适當引進外(wài)來人才，好處就是用現成的人才，避開(kāi)“彼得原理”所涉及的後果；
2、在企業内部逐步提升，重視潛力，重要的職位大(dà)多數由所能勝任的人。